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不做昙花一现的英雄很难很难昙花一现企业

发布时间:2019-09-30 06:21:52 阅读: 来源:离心机厂家

不做昙花一现的英雄,很难很难|昙花一现|企业

最近,花费5个多月时间做了一个CEO培养的研究,说的简单点,就是中国“长青指数”,并推出了一个“最佳CEO摇篮公司TOP10”。用这个指标来看中国公司,还是满目荒凉。在冬天这个潮水退去的时刻,你更能发现谁在裸泳,谁穿着泳裤。 只有精心培育一批CEO候选人,企业才能在变革来临时从容不迫 1994年,美国费尔菲尔德市,58岁的杰克·韦尔奇在整整一年的时间里痛苦不堪,晚上失眠,清晨早醒。他回忆说,“选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事,而且是我面临的最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚。” 1998年,中国深圳,54岁的任正非在《不做昙花一现的英雄》中写到:“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路,就没有人才辈出。只有人才辈出,继往开来,才会有事业的兴旺发达。” 不管在美国,还是在中国,“CEO培养”难题都是企业家们的“沼泽地”,无数打下江山的企业创始人在挑战这个课题的征程上铩羽而归。不管他们在创业之路上表现出何等的雄心、强悍、创新,倾轧、暗斗、分崩等词汇总是在守业之路频繁出现。 当今企业如何培养领导人?如何识别对企业发展最具影响力的关键因素?全球知名的管理咨询公司Hay(合益)集团与《首席执行官》于2002年启动了一项“全球培养领导人最佳20强企业”研究。 2008年,这项商业研究进入中国。 《中国企业家》与Hay(合益)集团合作,通过一系列系统、先进的研究方法,从200家优秀的中国大公司中精选出40家,对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈,40多位商业精英作为评委进行综合评价。历时6个多月,我们遴选出中国“CEO摇篮”十佳公司。企业能否为自身培育出更多、更好的经理人乃至接班人团队,成为拷问中国企业的一个“长青指数”。相比一般的中国企业,这十家中国公司拥有:更多的内部和外部培训指导,更多的课堂培训,更多的顾问指导和“影子职位”项目。 但即便就这十家公司而言――通过这第一次的排名研究,我们发现,这场关系企业未来的竞争力之战依然艰难而凶险。中国企业欲“不做昙花一现的英雄”,仍然――很难很难。 中国公司在“CEO培养”方面着墨甚浅 德鲁克说,“任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。”聪明的企业家发现:打破“昙花一现”魔咒的方法简单,但很难做到——领导人培养。只有精心培育一批CEO候选人,企业才能在变革来临时从容不迫。但事实上,中国企业家普遍把最大的精力投注于残酷的商业竞争:对抗对手、讨好顾客、安抚股东、暗战资本,但在“CEO培养”方面却着墨甚浅。 我们的调查发现,越来越多的中国公司意识到,领导人培养任务日渐紧迫。回收的43家公司调查问卷显示,80%以上的公司表示领导人培养的紧迫性,另外还有80%的被调查公司认为其他公司对本公司的领导虎视眈眈,试图抢聘。 华为是这样一个转变的典型,1997年,华为针对公司的一把手,提出了一个“狼狈计划”,一把手要像狼一样敏锐、坚韧、团队精神,带领大家往前冲。2003年以来,华为对公司一把手的重心开始转向干部培养,一个华为高管说,“一个企业里你能不能长治久安,最关键的问题是这个干部培养。” 而TCL董事长李东生对领导人培养的重视,则是在国际化遭遇到重大挫折之后,他称之为“鹰的重生”,“不管遇到多大困难,我们对人才的重视和投入决不能放松”。 五个软肋 对于领导人培养,德鲁克有个悲哀的观察,不幸的是,这几乎是中国企业的真实写照:我们花了大量的时间、金钱和精力,只为了提高发电机5%的效率,但是可能不必花那么多的时间、金钱和精力,就能将管理者绩效提高5%,而且所激发出来的能量还会大得多。 调查发现,即使中国最佳领导力培养公司,与全球最佳领导力公司相比,也有三个巨大的差距:1、战略实施、业务发展与领导人培养并未有机整合;2、对团队领导力的提升重视不够;3、内部能力亟待提高。

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